Везмар Д.М. Организация корпоративной разведки в корпорации Xerox

Организация корпоративной разведки в корпорации Xerox

Аннотация

Начиная с 1970-х годов корпорация Xerox, известная своей качественной продукцией и технологическими инновациями, неожиданно столкнулась с серьезной конкуренцией. Компания в ответ на эти трудности начала проводить конкурентную разведку на глобальном, национальном и региональном уровнях, которая помогает топ-менеджерам корпорации, принимающим ответственные решения, предвидеть действия конкурентов и противодействовать им. Основное внимание уделяется бенчмаркингу. Причем проводится анализ не только компаний, работающих в секторе офисного оборудования, но и других компаний — лидеров сферы сервиса. Действующая в корпорации Xerox «Лаборатория оценки конкурентов» держит инженеров компании в курсе того, какие продукты разрабатывают конкуренты. Агентам по продажам и обслуживанию предоставлена телефонная «горячая линия», по которой они сообщают оперативную информацию о конкурентах. Кроме того, корпорация Xerox постоянно изучает уже существующих и потенциальных клиентов, рассматривая сильные и слабые стороны компании и конкурирующих фирм. Вся эта информация заносится в национальную «конкурентную базу данных», к которой торговые представители компании могут подключить свои ноутбуки (портативные компьютеры) и воспользоваться нужной информацией.

В 1960-х годах корпорация Xerox представила первую офисную копировальную машину Xerox 914. Это событие изменило сам способ ведения бизнеса, и более десяти лет фирма Xerox являлась «собственником» рынка копировальной техники. Потом японцы преподали нам хороший урок, показав необходимость конкурентной разведки.

Сначала, когда в 70-х годах японцы вывели на рынок свои копировальные аппараты, мы и ухом не повели. В конце концов, технологию-то изобрели мы. Мы были «первыми парнями на деревне». Мы были единственными и неповторимыми. На самом-то деле мы были настолько самонадеянны, что не замечали угрожающей конкуренции. К началу 80-х мы обнаружили, что стремительно утрачиваем свою долю рынка. Поэтому решили проанализировать японские продукты и их цены. Для нас было шоком узнать, что японцы продают машины по ценам, равным себестоимости нашей продукции.

Сначала мы сказали себе, что у их товаров, должно быть, неважное качество. Но это оказалось не так. Мы продолжали оправдываться и говорили: «При такой цене у них не может быть никакой прибыли». И снова ошиблись. На самом деле японцы потратили на завоевание рынка в два раза меньше времени, производили в четыре раза меньше изменений конструкции и имели втрое меньшие расходы. В период с 1976 по 1982 год наша доля рынка сократилась наполовину. Когда в 1982 году мы подвели итог, выяснилось, что всего за год наш доход снизился на 50%. Только после этого мы обратили серьезное внимание на проблему конкуренции.

В то время наш генеральный исполнительный директор Дэвид Керне, пытаясь вернуть фирме прежнюю форму, отправился в филиал нашей фирмы в Японии — компанию Fuji Xerox. Учась у них, как добиваться успеха, он использовал японский подход как эталон и стал «приверженцем культа качества». По возвращении в Соединенные Штаты он разработал для нашей фирмы собственную стратегию качества, что помогло нам вернуть прежнюю долю рынка и занять лидирующее положение в своей отрасли.

Конкурентный бенчмаркинг полезен нам и сегодня.

В 1989 году данные конкурентной разведки показали нам, что надо улучшить удовлетворение запросов потребителей и качество продукции. Но как это сделать? У нас возникла идея: «гарантия полной удовлетворенности». Наш исполнительный директор Пол Аллэр сказал: «Давайте предоставим гарантию возврата денег за товар, если клиент решил его вернуть». Раньше, если покупатель был недоволен копировальной машиной Xerox, он мог жаловаться месяцами. В конечном счете мы забирали ее назад. При этом мы теряли доверие клиента. Чтобы четко определить проблему, наши специалисты по конкурентной разведке использовали метод фокус-групп(1). Они обнаружили любопытную вещь.

И снова мы занялись бенчмаркингом. Но мы не стали изучать производителей офисного оборудования, а обратили внимание на Land’s End — компанию, известную тем, что она действительно отвечает за свою продукцию. Мы составили гарантийное обращение, суть которого сводилась к следующему: если в течение трех лет после покупки оборудования фирмы Xerox вы будете чем-то недовольны, Xerox заменит его вам совершенно бесплатно. Тут раздались голоса: «Не делайте этого! Вы потеряете все до последнего гроша! Клиенты обдерут вас как липку!»

Все получилось как раз наоборот. Привлеченные гарантией, 80 000 покупателей заинтересовались продукцией и услугами фирмы Xerox. Заменить пришлось очень мало машин. Клиенты снова были нами довольны. Все мы можем многому научиться у компаний, лучших в различных областях. Настоящие ценность и качество не признают границ между отраслями.

Компания Southwest Airlines обнаружила в бенчмаркинге сходные преимущества. По словам консультанта в области менеджмента доктора Прайса Прит-четта, который в прошлом году выступил с речью на организованном корпорацией Xerox Всемирном симпозиуме по проблемам работников, Southwest Airlines является сегодня самой успешной авиакомпанией в этом бизнесе. Одна из немногих она работает с прибылью. Когда Southwest захотела сократить время на техническое обслуживание и заправку топливом самолетов, она не стала изучать конкурирующие авиалинии. Она и не взглянула на American Airlines и даже на United Airlines — самую крупную компанию отрасли. Вместо этого она проанализировала работу лидеров по уровню технического обслуживания и эффективности дозаправки — команд механиков ремонтно-заправочных пунктов на автогонках Indy 500.

В результате Southwest удалось сократить время «остановки на заправочном пункте» в два раза. Они знали, что, повысив эффективность, смогут лучше удовлетворять потребности клиентов. В конечном счете это и наша позиция: удовлетворение запросов потребителей — важнейший фактор, это единственный способ преуспеть. Лучшая оборона — это успешное наступление.

Но мы знаем также, что должны не терять бдительности, чтобы сохранить свои преимущества. Поэтому конкурентной разведкой мы занимаемся на трех уровнях.

На глобальном уровне: Бизнес-подразделения Xerox разрабатывают продукцию и услуги для конкретных потребительских сегментов. Всеми способами они «ловят» информацию, которая может повлиять на наши долгосрочные или стратегические планы.

На национальном уровне: Работающее в США Управление операций с клиентами собирает и использует данные конкурентной разведки.

На региональном уровне: По всей стране разбросано 37 наших бизнес-подразделений по работе с клиентами. Менеджеры, занимающиеся индивидуальным маркетингом, собирают и истолковывают данные о ситуации на локальном рынке. Эти специалисты вникают в стратегии ценообразования конкурентов, работающих за углом, но они не задумываются о более далекой перспективе, не размышляют о том, что может означать предложение фирмой Canon новой модели. Эту информацию собирают наши бизнес-подразделения на высшем уровне.

Конкурентная разведка понимается нами как цикл, состоящий из четырех этапов. Мы собираем информацию, организуем ее, анализируем и используем на практике. Практически вся собираемая нами информация получается из открытых источников. В корпорации Xerox работают аналитики, которые «путешествуют» по сети Интернет, используют службы оперативного поиска, посещают специальные выставки, делают обзоры пресс-релизов конкурирующих фирм и анализируют выступления и публичные заявления их руководителей.

Наши аналитики также пользуются технической информацией из библиотечных фондов компании и специальными исследованиями из вспомогательных ресурсов информации по отрасли. Получая информацию, мы распределяем ее по четырем основным категориям: компании, продукты, каналы и рынок.

Эти характеристики дают нам картину повседневной деятельности конкурирующих фирм. Мы задаем себе вопросы: «Чем заняты наши конкуренты? На какие патенты они подали заявки? В каких слияниях компаний они участвуют и в какие стратегические альянсы вступают?»

Законодательные решения тоже влияют на наши действия в сфере конкуренции. Хорошими показателями рыночной активности могут служить публикуемые сведения о ценах. Мы также изучаем такие «традиционные» индикаторы, как продукты, услуги, прибыль конкурентов, их доля рынка, показатели удовлетворенности потребителей. Эти данные мы обновляем каждую неделю. Полученная информация сортируется, и мы смотрим, соответствуют ли друг другу ее отдельные фрагменты.

Иногда мы даже используем информацию, которую собрали для построения диаграммы организационной структуры фирмы-конкурента. По степени отдаленности от генерального директора можно судить о степени важности того или иного подразделения и направлении деятельности для данной компании.

Помимо этого, мы анализируем территориальное местоположение наших конкурентов и следим за их новыми приобретениями. Мы замечаем каждую сделку, которую заключают Alco или Danka. При этом, хотя, конечно, важно следить за тем, что говорит конкурент, столь же важно то, о чем он умалчивает. Недавно глава фирмы Kodak Джордж Фишер высказался о своем видении будущего компании: как полагает господин Фишер, оно за цифровыми фотоаппаратами, совместимыми с персональными компьютерами. Возможности применения таких аппаратов огромны, и мы считаем, что они станут ведущим продуктом в ассортименте Kodak. О чем Джордж умолчал, так это о роли копировальных аппаратов Kodak в общей стратегии компании. Поэтому последовавшее заявление об изменениях, которые могут привести к продаже соответствующего подразделения фирмы, не стало для нас неожиданностью. Мы это предвидели.

Конкуренты также являются незаменимым источником информации, помогающим лучше понять ваших покупателей и их требования. Иногда конкуренты могут заметить какие-то тенденции, рыночные явления, с которыми вы будете вынуждены бороться.

В нашей компании существует лаборатория оценки конкурентов, задача которой — научиться у конкурентов всему, чему только возможно. Здесь наши специалисты тщательно изучают продукцию конкурентов. Мы закупаем ее, разбираем и выпускаем отчеты для инженерных работников. Мы стремимся понять каждую деталь, каждую мелочь, все слабые и сильные стороны продукции конкурентов, одну за другой.

Если вы думаете, что разобрать на части копировальные машины — задача не из простых, подумайте о самолетах. Когда в 1958 году компания Boeing представила реактивный лайнер Boeing 707, то одну модель приобрела для себя компания Air France. Потом они перегнали самолет во Францию, в Тулузу, и разобрали по частям, кусочек за кусочком. Они не копировали технологию, они просто учились.

И сегодня мы собираем данные о наших конкурентах и их передовых достижениях не для того, чтобы подражать им, а для того, чтобы учиться у них и стать лидером на рынке.

Я не могу переоценить значение знания о конкурентах. Постоянно на наши рынки выходят все новые игроки. Компании, еще несколько лет назад не составлявшие нам конкуренции, сегодня являются крупными участниками рынка, одновременно с этим некоторые из наших бывших конкурентов вышли из игры.

Приведу несколько примеров. Начиная работать, мы считали величайшей угрозой для нашей фирмы компанию IBM — гиганта в области оргтехники. А в это время фирма Kodak расширяла свой ассортимент, включая в него, помимо товаров для фотографии, копировальные аппараты, потому они — это тоже способ запечатлеть образ.

Еще несколько лет назад мы и подумать не могли о Hewlett Packard, компании, выпускающей аппаратные средства для компьютеров, как об угрозе для нашей фирмы. Сегодня же эта компания является нашим самым главным конкурентом. Будем надеяться, что этот опыт не прошел даром, и мы научились смотреть на картину в целом, а не на отдельные фрагменты мозаики. На горизонте возникает некий гигант программного обеспечения, который, как нам кажется, может стать для нас еще одним большим конкурентом, поскольку играет важнейшую роль в развитии документации и менеджмента. Будьте уверены, что мы неотрывно следим за корпорацией Microsoft.

Только подумайте, как быстро меняется ситуация на рынке. Методы ведения бизнеса все время совершенствуются. Кто бы мог купить уже готовый для работы компьютер 15 лет назад? Вы бы позвонили в IBM и договорились с человеком, который разбирается в аппаратных средствах и программном обеспечении. Сегодня вы можете пойти в Office-Max, взять с полки компьютер, прийти домой и включить его в розетку.

Как можно предвосхитить тенденции рынка? Вы можете обратиться к экспертам, тем людям, которые знают о вашем рынке больше, чем кто-либо другой. Кто же эти эксперты? Это ваши уполномоченные по продажам и потребители.

В компании Xerox работает «горячая линия» по вопросам конкуренции. Она используется персоналом, который занимается продажами, для сообщения информации о конкурентах. Через этих сотрудников мы узнаем, каково положение конкурирующих фирм, кто наши потенциальные клиенты, к каким отраслям они относятся, каковы их требования и даже почему они закупают оборудование у наших конкурентов.

Вот пример того, как важны для нас эти «глаза и уши». В начале прошлого года мы получили информацию о том, что некий конкурент впервые планирует предложить обслуживание оборудования фирмы Xerox. Один из работников службы сервиса конкурента сказал одному из наших специалистов по сервису, что его обучают обслуживанию нашей техники. Наш техник отправился к своему менеджеру, и информация была передана вверх по каналам в группу конкурентной разведки.

Мы проверили эту информацию с помощью трех дополнительных источников, один из которых был довольно очевиден — рекламное объявление, которое конкурент поместил в соответствующей рубрике для людей, имеющих опыт работы с продукцией Xerox. Это позволило нам объявить о противодействующей стратегии как раз тогда, когда наш конкурент собирался предложить новую стратегию сервиса.

Однако ценную информацию мы получаем не только от наших сотрудников. Мы очень полагаемся на клиентов. Мы обследуем приблизительно 5 миллионов учреждений в Соединенных Штатах — являющихся нашими реальными или потенциальными потребителями — и спрашиваем их о том, что они более всего ценят, что им нравится и не нравится в наших конкурентах, каковы, на их взгляд, наши преимущества и недостатки. Затем мы заносим эту информацию в базу данных, к которой имеют доступ наши агенты по продажам по всей стране. Если покупатель аннулирует контракт на приобретение аппарата нашего производства, мы спрашиваем его, почему он так поступил. Названная им причина записывается и хранится вместе с информацией о машине. Вы удивились бы, узнав, как искренне клиенты хотят с вами сотрудничать.

В нашей базе данных по конкурентам хранится несколько тысяч конкурирующих единиц. Поскольку все эти данные поступают в общую базу данных по США, в любой точке страны мы можем справиться и узнать, какова доля рынка фирмы Canon или какова доля Ricoh в данном регионе. Когда один из наших конкурентов выводит на рынок новый продукт, мы заносим эту информацию в базу данных. Наш персонал по продажам может использовать свои ноутбуки для того, чтобы занести в эту базу появившуюся информацию о продукте и его характеристиках. Эти сотрудники даже имеют возможность отсортировать клиентскую базу и вычислить, кто из наших покупателей может быть особо падок на новую модель, предложенную конкурентом. Мы можем сообщить нашим работникам о том, насколько известна потребителям наша марка на конкретном рынке, какова наша доля рынка в сравнении с конкурентами и какова склонность определенного клиента купить или не купить товар у нас. Мы даже можем сообщить торговым представителям, какие из клиентов склонны приобретать последние технические новинки.

Вооруженные этой информацией, наши менеджеры по маркетингу могут разрабатывать региональные стратегии, а сотрудники, отвечающие за продажи, могут предвидеть запросы клиентов.

Xerox и другие американские фирмы, которые хотят удержаться на плаву, делают конкурентную разведку неотъемлемой частью повседневной деятельности. Я уверена в том, что поддержка должна идти непосредственно сверху. Как предсказывал в начале 90-х Ян Херринг, «пока высшие руководители не станут больше интересоваться бизнес-разведкой и использовать ее, конкурентоспособность американских компаний будет ограничена из-за их неумения понимать и оценивать глобальных конкурентов» (Herring, 1992).

Руководители американских компаний начинают делать успехи. Все больше бизнес-школ предлагают сегодня курсы обучения конкурентной разведке — существует даже курс обучения КР по сети Интернет, разработанный Питтсбургским университетом.

Я рекомендую: сделайте конкурентную разведку частью вашего маркетинга. Свяжите ее с каждой бизнес-операцией, на которую могут повлиять действия конкурентов. Как только в руках у вас появляется такая информация, используйте ее. Удостоверьтесь, что нужные данные попадают к нужным людям в нужное время. И, прежде всего, всегда находите пути лучше удовлетворять потребности клиентов; это остается самым хорошим способом выделиться среди конкурентов и гарантировать свой успех.

Ссылки
Herring, Jan P. (March/ April 1992). Business Intelligence in Japan and Sweden: Lessons for the US, The Journal of Business Strategy.

Об авторе
Джудит М. Везмар работала в должности вице-президента и менеджера по общим вопросам в американском Управлении клиентских операций подразделения Long Island Metro Customer Business Unit корпорации Xerox. До того, как в 1979 году она пришла в компанию Xerox, занимала многочисленные должности в сферах продаж, маркетинга и менеджмента в Чикаго, Рочестере (головной офис) и Нью-Йорке.

Примечание:
1.Фокус-группа — это групповая дискуссия, в которой участвуют 7 -15 человек. В фокус-группах проводится глубокое и детальное обсуждение какой-то проблемы, которым руководит медиатор (ведущий). — Прим. пер.

Автор: Джудит М. Везмар (Корпорация Xerox) | Источник:«Конкурентная разведка. Уроки из окоп» Прескотт Дж.Е., Миллер С.Х. М.:«Альпина Паблишер », 2003