Опыт организации конкурентной разведки в корпорации IBM

Аннотация
Потеря более чем 14 миллиардов долларов за период с 1991 по 1993 год и приход нового генерального исполнительного директора Льюиса В. Герстнера-младшего изменили представления корпорации IBM о клиентах и конкурентах. После того, как началась перестройка корпорации в 1990-х годах, к традиционной ориентации IBM на запросы потребителей добавилось повышенное внимание к конкурентной ситуации. В 1993 году в корпорации изменился подход к конкурентной разведке, которая была разбросана по отдельным подразделениям. В статье обобщается опыт организации конкурентной разведки в большой транснациональной корпорации. В ходе пилотного проекта были определены конкуренты — производители информационных продуктов, с которыми клиенты IBM планировали расширить бизнес. Ряд топ-менеджеров IBM стали координаторами работ по каждому из этих конкурентов, чтобы разработать стратегию корпорации и контрмеры против действий данного конкурента на рынке. Были созданы «виртуальные» КР-команды, в которые вошли менеджер, ответственный за работу команды, менеджеры из различных подразделений IBM, несколько профессионалов КР и представители функциональных сфер, таких, как производство, исследовательские разработки, маркетинг и продажи. Также была организована небольшая команда для руководства всем проектом; текущий конкурентный анализ проводили команды, работавшие в локальных подразделениях корпорации. Система на основе офисной программы Lotus Notes дала возможность участникам проекта получить прямой доступ к базам данных дискуссий по проблемам проекта, предоставила менеджерам и аналитикам полный доступ к базам данных КР и постоянно обновляющимся оценкам конкурентной ситуации. Команды также использовали Интернет-технологии IBM для доступа к внешним источникам информации и Интранет корпорации для обновления данных об изменениях внутри компании. По итогам пилотного проекта были сделаны выводы, которые позволили оптимизировать программу КР по мере того, как она становилась интегральной составляющей корпоративной культуры IBM.

Всего четыре года назад руководитель одной из корпораций, входящей в число основных конкурентов IBM, в своем докладе на конференции клиентов сказал: «Каждое утро мы просыпаемся и думаем о том, как прикончить IBM». Его, конечно, не следует понимать буквально, но вывод для корпорации IBM, которой руководил новый председатель и генеральный директор Льюис В. Герстнер-младший, был ясен: клиентская база корпорации находится под угрозой, и «перехваченные» конкурентами продажи означали снижение доли рынка, падение прибыли, уменьшение инвестиций и общий упадок корпорации.

Господин Герстнер своими словами сформулировал ту же мысль для сотрудников корпорации IBM: «Мы слишком сосредоточились на самих себе и недостаточно интересуемся тем, что происходит во внешнем мире». Когда он сказал «внешний мир», то имел в виду не только клиентов, но и конкурентов. Для IBM было необходимо одновременно и укрепить отношения с клиентами, и уделить больше внимания конкурентам, причем сделать это быстро.

В данной статье обобщен наш опыт организации корпоративной разведки в компании IBM. Мы полагаем, что он поможет коллегам, особенно тем из них, кто работает в больших транснациональных корпорациях и имеет сходный круг обязанностей.

Признание «мертвой зоны» нашего бизнеса
Годы неоспоримого лидерства на рынке информационных технологий и длительное антимонопольное расследование, которое проводило в компании министерство юстиции США, создали атмосферу, в которой менеджмент не был заинтересован в использовании данных конкурентной разведки для разработки бизнес-стратегии, планов разработки продукции, маркетинговых программ и тактики продаж.

После того, как компания потеряла в 1991 — 1993 годах 14 миллиардов долларов, и в нее пришел извне новый генеральный директор, наши представления о клиентах, рынках и конкурентах резко изменились. Когда господин Герстнер пришел в IBM в 1993 году, он с самого начала сконцентрировал внимание на двух проблемах: клиентах и конкуренции. Господин Герстнер и реалии рынка дали нам понять, что для IBM недостаточное внимание к конкурентам стало тем, что Бенджамин Джилад назвал «мертвой зоной бизнеса».

После того, как началась перестройка корпорации в 1990-х годах, к традиционной ориентации IBM на запросы потребителей добавилось повышенное внимание к конкурентной ситуации.

С чего начать?
Анализ конкурентной ситуации и использование конкурентной разведки имеют в корпорации IBM длительную историю. Например, в начале девяностых годов в IBM проводились внутрикорпоративные конференции по конкурентной разведке, и для повышения квалификации аналитиков были организованы семинары, проводившиеся ведущими университетскими специалистами в этой области. Тем не менее в это время конкурентная разведка проводилась изолированно различными функциональными подразделениями компании: отделами маркетинга, конструкторских разработок, финансов, в каждом из которых была своя собственная группа КР. Все они «варились в собственном соку», и между ними почти не было контактов. В 1993 году корпорация IBM пересмотрела свой подход к конкурентной разведке.

Новый подход был очень простым. Мы выделили около дюжины ведущих компаний в области информационных технологий. Это были компании, услугами которых наши клиенты пользовались все больше и больше. Один из топ-менеджеров IBM стал координатором работ по каждому из этих конкурентов, чтобы разработать стратегию корпорации и контрмеры против действий данного конкурента на рынке.

Большинство этих менеджеров-координаторов создали «виртуальные команды» конкурентной разведки, которые оценивали действия и стратегии конкурентов. В идеальном случае такая «команда» объединяла менеджера, ответственного за работу команды, менеджеров из различных подразделений IBM, нескольких профессионалов КР и представителей функциональных сфер деятельности IBM, таких, как производство, исследовательские разработки, маркетинг и продажи. Также была организована небольшая команда для руководства всем проектом; текущий конкурентный анализ проводили команды, работавшие в локальных подразделениях корпорации. Предполагалось, что локальные команды будут действовать в первую очередь в интересах всей корпорации в целом, а не в интересах отдельных подразделений. Одной из основных задач координаторов было как раз ориентировать участников групп на то, чтобы они вели анализ в более широкой перспективе с учетом интересов всей корпорации. Другими словами, новая программа конкурентной разведки была нацелена не только на улучшение качества ее работы, но и на изменение корпоративной культуры IBM.

Уроки пилотного проекта
Создав базовую структуру и получив разрешение действовать, корпоративная команда провела пилотный проект, посвященный исследованию одного из наших конкурентов. Этот проект дал нам ряд ценных уроков.

Каждой виртуальной команде необходим реальный и хорошо заметный лидер. Известный и работающий полный рабочий день над проектом лидер-специалист по конкурентной разведке делает проект более заметным и обеспечивает руководство, которое позволяет преодолеть барьеры между подразделениями.

Хорошо работают многофункциональные команды. Привлечение к работе команды специалистов разного профиля — разработчиков, маркетологов, работников сервисных служб обеспечивает более комплексный и проницательный анализ компании-конкурента.

Схемы и методы, которые корпорация IBM использовала в прошлом, оказались вполне работоспособными, но неэффективные коммуникации были слабым звеном. Например, мы обнаружили, что руководители часто не могут поделиться с коллегами информацией о конкурентной ситуации, которая вызывает у них серьезную озабоченность и буквально «не дает спокойно спать по ночам». Мы поняли, что нам нужно работать с менеджерами нашей компании в тесном контакте, чтобы составить список вопросов, ответы на которые позволят конкурентной разведке дать компании стратегически важную информацию. Эти вопросы Ян П. Херринг называет «Ключевыми темами конкурентной разведки» или «КРТ».

Консультанты, ОПКР и другие внешние эксперты могут помочь быстро начать работу КР. Сначала руководители программы использовали внешних консультантов для того, чтобы взять интервью у высшего руководства IBM и узнать, какая информация о конкурентах им необходима. Опытные консультанты, беседовавшие с руководителями, принимающими ключевые решения, быстро определили стратегические проблемы. Мы также научились использовать ОПКР как источник энергии и плодотворных идей для тех сотрудников IBM, которые только начинали осваивать методы конкурентной разведки.

Этический кодекс упрощает работу команды. Руководство по ведению бизнеса, используемое корпорацией IBM, очень похоже на Этический кодекс ОПКР. В длительной перспективе такой кодекс может защитить корпорацию от последствий поступков, нарушающих этические нормы. В повседневной работе кодекс позволяет избежать споров о том, что допустимо, а что нет, когда речь идет о конкурентах.

«Стоит ориентироваться на стратегию или тактику?» — это неверный вопрос. Мы выяснили, что потребители информации о конкурентах — это и топ-менеджеры компании, и рядовые торговые агенты, поэтому запросы и пожелания у потребителей данных КР разнообразные. Мы поняли, что нужно задавать вовсе не вопрос «Стратегическая или тактическая информация?», а «Каким образом мы можем предоставить и ту, и другую?» Теперь программа конкурентной разведки одновременно вносит свой вклад в развитие стратегии компании и дает рекомендации по текущим тактическим вопросам.

Конкурентная разведка — это тяжелая работа. Наша команда обнаружила, что конкурентная разведка- это гораздо больше, чем просто предоставление информации в форме привлекательных графиков. Необходимы дополнительные усилия, чтобы сделать выводы и представить варианты развития событий, которые руководители могут обдумать и начать действовать на их основе. Для решения этой задачи нужна высокая степень преданности своей работе. Успешные результаты, достигнутые в конкурентной борьбе благодаря усилиям нашей команды, помогли развитию такой преданности работе, а уверенность в практической значимости нашей работы помогла команде действовать в ситуациях, когда мы встречали сопротивление нашим предложениям.

Конкурентная разведка — это еще и проблема корпоративной культуры. Пилотный проект показал, что успешное ведение конкурентной разведки часто требует изменений в поведении людей. Во-первых, участникам команд, ведущих конкурентную разведку, нужно было научиться воспринимать конкурентную ситуацию с точки зрения корпорации IBM в целом, а не с точки зрения интересов конкретного подразделения. Во-вторых, было необходимо научить всех, кто готовил и использовал информацию о конкурентах, не забывать, что нужно предоставлять и оценивать объективно также и неблагоприятную информацию — не только хорошие, но и плохие новости.

Для внедрения программы конкурентной разведки нужна программа ее «маркетинга» внутри корпорации. Мы узнали об этом, потому что для развития программы конкурентной разведки потребовались изменения корпоративной культуры компании IBM. Для программы был нужен директор, который смог бы успешно «продавать» ее внутри компании. Другими словами, для программы конкурентной разведки понадобился «проповедник-евангелист». Когда программа начиналась, ее директор проводил всего 20% времени, работая с участниками своей команды, а 80% — демонстрируя и объясняя сотрудникам других подразделений корпорации полезность конкурентной разведки.

Выход за рамки пилотного проекта
В начале 1995 года расширенная программа работы конкурентной разведки была в основном реализована. Для того чтобы обеспечить связь корпоративной разведки и разработки стратегии корпорации, Группа Корпоративной стратегии начала руководить программой, определяя структуру, методологию и средства работы для каждой из «виртуальных» групп КР. Это помогло ознакомить руководителей IBM с данными конкурентной разведки в то время, как они были заняты разработкой стратегии корпорации.

Сейчас «виртуальные» команды собирают и анализируют информацию примерно о дюжине компаний-конкурентов. Кроме того, команды, работающие в различных подразделениях, оценивают своих специфических конкурентов и новые значимые для них технологии.

Участники команд теперь сотрудничают и обмениваются информацией, используя собственные технологии IBM. Система, основанная на офисной программе Lotus Notes, дала возможность участникам проекта получить прямой доступ к базам данных дискуссий по проблемам проекта, предоставила менеджерам и аналитикам полный доступ к базам данных КР и постоянно обновляющимся оценкам конкурентной ситуации. Компании, поставляющиеинформацию извне, также предоставляли ее в формате Lotus Notes, чтобы она могла быть легко доступна для команд.

Команды также использовали Интернет-технологии IBM для доступа к внешним источникам информации и Интранет корпорации для обновления данных об изменениях внутри компании. Одна из команд разработала набор программ для Интранет специально для своих потребностей и подключила его к общей базе данных Lotus Notes. Создавая такие специализированные системы вместо приобретения стандартных программных продуктов, команды могут настроить их для своих потребностей.

Группы, ведущие конкурентную разведку, начали интегрировать обширную внешнюю и внутреннюю информацию, которая раньше была разрозненной и хранилась в различных отчетах по исследованию рынка и конкурентной ситуации, вырезках из периодики, отчетах о наблюдениях во время торговых выставок, отчетах об опросах потребителей и анализе, проведенном консультантами. Эти команды также используют информацию о конкурентах, которую им лично сообщают руководители корпорации. Объединяя в единую систему информацию из широкого круга источников и суммируя ее в концентрированной форме для руководителей корпорации, мы стремимся к тому, чтобы корпорация IBM проводила более активную политику на рынке и действовала более эффективно по отношению к конкурентам.

Мы добились такого прогресса очень экономными средствами: из корпоративного бюджета понадобились средства лишь для небольшой «центральной» команды проекта. Реализаторам программы удалось эффективно использовать для решения своей задачи существующие информационные ресурсы, так как усилия были сконцентрированы на проведении анализа действий ключевых компаний-конкурентов и самых важных угроз, которые могут от них исходить. Кроме того, была разработана система, которая позволила тесно сотрудничать различным группам, занимающимся КР в корпорации.

Самооценка
Наши коллективные усилия принесли положительные результаты. Мы ставим себе отличную оценку, так как за прошедшие два года нам удалось, объединив все ресурсы корпорации IBM, более эффективно конкурировать с другими корпорациями. Даже пресса, пишущая о нашей отрасли, отметила, что корпорация IBM теперь проводит новую, более активную конкурентную политику. Мы осуществляем перегруппировку наших ресурсов в сфере продаж, для того, чтобы более активно использовать слабости наших конкурентов, и координируем усилия различных подразделений нашей корпорации для того, чтобы компания реагировала на угрозы, исходящие от конкурентов, как единое целое. Конкурентная разведка стала интегральным элементом процесса разработки новой продукции в IBM.

Однако нам еще многое предстоит сделать. Среди аспектов нашей программы, которые нужно улучшать, можно указать следующие:
Поддержка сетей межличностных контактов для сбора информации внутри корпорации IBM и вовне.
«Профессионализировать» конкурентную разведку в корпорации IBM, организовав программы обучения для практиков КР и предоставив им возможность сделать карьеру в сфере КР.
Укрепление связи с отделами конкурентного маркетинга и разработки стратегии.
Удовлетворение запросов самого разного уровня, от определения долго временной стратегии корпорации до оценки событий, произошедших сегодня утром.
Предоставление информации, на основе которой можно действовать.

Критические факторы для достижения успеха
Можно выделить пять важнейших факторов, которые определяют эффективность корпоративной разведки в корпорации IBM.

1.Новый генеральный директор поддержал программу и привлек к работе над ней топ-менеджеров компании. Поддержка первого лица корпорации помогла быстро развивать программу.

2.Ухудшение финансовой ситуации в корпорации и приход нового генерального директора позволили привлечь и сконцентрировать внимание всех сотрудников на компаниях-конкурентах.

3.Мы специально обращались за советом к внешним экспертам и консультантам для того, чтобы дополнить наш собственный успешный опыт. У нас не было времени, чтобы потворствовать известному синдрому «придумано не нами — значит это плохо».

4.«Виртуальные команды» появились, чтобы противостоять давлению компаний-конкурентов. Участники этих команд работают в различных подразделениях компании, обладают разнообразной профессиональной подготовкой и опытом, обмениваются друг с другом информацией и идеями, а также «заряжаются» друг от друга энергией.

5.Команды, ведущие конкурентную разведку, заслужили доверие руководителей компании, потому что они предоставляют топ-менеджерам своевременную информацию об изменениях ситуации, снабжают их объективными аналитическими отчетами и продуманными рекомендациями.

Ну и что?
Информация, на основе которой можно действовать, — вот цель работы нашей конкурентной разведки. Мы поняли, что для достижения этой цели и потребители и поставщики информации должны постоянно задавать себе вопрос: «Ну и что?» Когда задается такой вопрос, обнаруживается, что информация и анализ обладают существенной инерцией, отстают от развития событий, но целенаправленные, сфокусированные разведка и сбор информации помогают начать действовать, а действия обеспечивают конкурентное преимущество.

Ну и что? Работа конкурентной разведки обеспечивает корпорации IBM преимущество в каждодневной битве за потребителей, позволяет быть лучше конкурентов, удовлетворять их потребности на современных глобальных рынках.

Вот что.

Ссылки
Behnke, Lynn. (2001). Virtual CI Teams. Competitive Intelligence Review, 12(1). Fahey, Liam. (1993). Analyzing the Competition, IBM internal education.
Gilad, Benjamin. (1994). Business Blindspots, Chicago: Probus Publishing Company.
Griffin, Robert J. (1997). Just Do It: Establishing a Corporate Business Intelligence Function at IBM, Proceedings, SCIP 12th Annual International Conference and Exhibits, Vol. II, 123-133.
Herring, Jan, and The Futures Group. (1994). Results, IBM internal project.
International Business Machines Corporation. (1995). IBM Business Conduct Guidelines.
Society of Competitive Intelligence Professionals, various proceedings and publications.

Об авторах
Линн Бенке — аналитик и специалист конкурентной разведки в корпорации IBM, участник команды, миссия которой — повышать эффективность КР в компании. Он соавтор «Белой книги по вопросам КР для корпорации IBM», преподает различные курсы по КР в IBM и внес существенный вклад в разработку стратегической концепции развития корпорации IBM. Господин Бенке стал специалистом конкурентной разведки после работы в издательском бизнесе, где в его обязанности входили подготовка технических публикаций, их планирование и менеджмент.
Пол Слэйтон — директор программы в корпорации IBM, которая связана с конкурентной разведкой и анализом рынков в различных регионах мира. Он профессионально занимался КР в корпорации IBM и на уровне подразделений, и на уровне всей корпорации, член ОПКР с 1993 года. Ранее он работал инженером, маркетологом и менеджером в различных сервисных отделах IBM. Имеет магистерские степени в области управления технологиями и компьютерной техники.

Автор: Линн Бенке и Пол Слэйтон (Корпорация IBM) | Источник:«Конкурентная разведка. Уроки из окоп» Прескотт Дж.Е., Миллер С.Х. М.:«Альпина Паблишер », 2003