«Лось на столе» — разведывательные технологии и лидерство в Procter&Gamble

Еще в 80-х годах растущая плотность конкуренции практически на всех рынках вынудила многие крупные компании обратиться к опыту применения разведывательных технологий для обеспечения стратегического управления и развития. Понимание важности информационной составляющей при подготовке управленческих решений было подкреплено осознанием того, что в корпоративном мире «размер больше не имеет значения». Главным качеством компаний, отражающим ее претензии на лидерство в отрасли, стала скорость реакции на изменения, которые происходят в окружающем ее пространстве, как информационном, так и реальном.

Вряд ли нужно объяснять значение скорости. В современном деловом мире компаниям нужно сократить время выведения новой продукции на рынок в 3-4 раза. Если десять лет назад на создание нового продукта для глобального рынка можно было потратить 2-3 года, то теперь – максимум 5-6 месяцев, но и этот срок может оказаться непозволительной роскошью при выходе на глобальные рынки. Сегодня «большой, может быть, и не съест маленького, а вот быстрый – точно съест медленного».

Конкурентная разведка привнесла в корпоративный сектор информационно-аналитический инструментарий спецслужб и стала тем механизмом, который значительно усилил эффективность компаний в области реагирования на изменения внешней среды. Одной из компаний, которая ощутила этот процесс на себе, стала Procter&Gamble.

Свое понимание роли конкурентной разведки в жизни компании описал еще в 1999 году глава P&G Джон Пеппер (на фотографии). Правда на тот момент он называл ее бизнес-разведкой, что не меняет сути той деятельности, о которой идет речь.

После того, как Джон Е. Пеппер девять лет занимал пост президента корпорации Procter&Gamble, в 1995 году он был избран девятым в истории корпорации председателем совета директоров и генеральным директором. В январе 1999 года он оставил пост генерального директора, продолжая работать председателем совета директоров до сентября того же года, когда он стал председателем исполнительного комитета совета. В июне 2000 года он снова вернулся на пост председателя совета директоров. Джон Пеппер также работал в совете директоров компаний Motorolla и Хеroх.

Примечательно то, что и Motorolla и Xerox успешно использовали инструменты конкурентной разведки для сохранения и приумножения своих конкурентных преимуществ. В 80-е годы направление конкурентной разведки компании Motorolla создал и возглавил бывший сотрудник ЦРУ Ян Херинг с 20-летним стажем, который впоследствии, вместе с Бенджамином Джиладом и Леонардом Фулдом организовали Академию Конкурентной разведки.

В апреле 1999 года Сообщество профессионалов конкурентной разведки (Society of competitive intelligence professionals, SCIP) провело в Монреале «круглый стол», на котором Джон Е. Пеппер, на то время президент компании Procter&Gamble, говорил в своей программной речи о развитии конкурентной разведки в его компании. Он также рассказывал о роли сбора деловой информации как раз в то время, когда P&G начинала самые радикальные реформы в своей истории, затрагивавшие структуру, производственные процессы и корпоративную культуру.

Конкурентная разведка в P&G из рутинных отчетов превратилась в важный элемент разработки стратегии. Организационная структура конкурентной разведки в этой корпорации, пройдя стадию крайней централизации, а затем крайней децентрализации, стала «радиально-осевой», захватывающей большое количество сотрудников, которые стали «участниками разведывательной сети».

«Сотрудники Р&G – это люди очень тщательные, они стремятся все сделать «так, как надо, – говорил в своем докладе Джон Пеппер. – Но при этом возможны крайности, которые оказываются препятствиями на пути инноваций. Вы когда-нибудь слышали о лосе, стоящем на столе? Это метафора для такой ситуации, когда в компании есть люди, которые, приходя на совещание, избегают обсуждения трудноразрешимых проблем и говорят только на темы, не вызывающие жарких споров. И вот представьте. Однажды такие люди приходят на совещание и видят, что прямо на стол взгромоздился огромный лось. По своей привычке они делают вид, что ничего не произошло, и обращаются к коллегам, пытаясь протиснуть свою голову между лосиных ног или вставая на цыпочки, вместо того, чтобы сказать: «У нас проблема. Лось взгромоздился на стол. Нужно его согнать, пока он не выбил кому-нибудь зубы»».

Вместо принципа «поделись информацией, потому что в ней есть потребность» мы внедряем принцип «у тебя должна быть потребность делиться информацией». Мы теперь часто используем эту метафору, если чувствуем, что на совещании осталась без обсуждения проблема, для решения которой требуется мужество и настойчивость, и по которой есть существенные разногласия, а решение не принято. Мы в этом случае говорим: «Да, у нас лось на столе» — и это симпатичный способ дать сигнал «притормозить» и заняться этой сложной проблемой».

По словам Джона Пеппера, компаниям необходимо преодолеть мнение, что бизнес-разведка – это работа исключительно для специалистов-аналитиков, и убедить коллег, что бизнес-разведка — это обязанность каждого сотрудника корпорации. Обучение методам конкурентной разведки раньше было избирательным, а теперь оно доступно для любого сотрудника, которому принесет пользу знание методов анализа сценариев и стратегического анализа. С внедрением методик конкурентной разведки P&G перешло от принципа индивидуальной организации работы и жесткой функциональной специализации к работе в «командах», составленных из специалистов различного профиля, что принесло большой положительной эффект для планирования сценариев действий нашей компании и конкурентов.

Интегральной составляющей процесса стратегического планирования и реализации стратегии компании стала поддержка топ-менеджерами работы специалистов бизнес-разведки, хотя ранее она была ограниченной и эпизодической.

Джон Пеппер призвал своих коллег: «Дайте людям знать, что вы можете делать». В корпорации Procter&Gamble многие важные информационные ресурсы не использовались просто из-за того, что о них не знали. Не менее важным является – знать потребителей информации и установить с ними прямой контакт. Это снова проблема взаимоотношений. Если в компании происходят организационные изменения (трудно представить себе такую компанию, где это не происходит), ключевой вопрос – узнать, кто будет потребителем информации в новом подразделении, и установить с ним связи, определить, каким путем будет распространяться информация, и как обеспечить совместное участие в планировании работы.

Следующим важным аспектом работы конкурентной разведки является составление четкого списка приоритетных задач и критериев оценки успешности их достижения. Какие темы являются ключевыми для руководства компании? Это не сводится к росту объема информации, а наоборот должно быть причиной «сужения фокуса компании».

Например, каким образом Интернет может изменить ситуацию на рынке средств по уходу за младенцами? Или в сегменте товаров для женщин, ориентированных на здоровье и здоровое питание?

Осенью 1998 года группа бизнес-разведки Procter&Gamble встретилась с тридцатью членами исполнительного комитета корпорации и обсуждала с ними будущее P&G. «Разведчики» представили возможные сценарии развития ситуации к 2010 году и показали, какой будет компания для наших покупателей, что произойдет с нашими каналами сбыта, какими в это время будут сотрудники нашей компании, каковы будут основные тенденции изменений наших потребителей. Эта встреча изменила стиль работы компании, благодаря тому, что результаты работы группы были удачно и профессионально представлены.

Подобные изменения не могут произойти мгновенно. Когда требуется наладить связи с сотрудниками компании и наладить процесс информационного обмена, может случиться, что первая аудитория, к которой придется обратиться, окажется не слишком доброжелательной. Но, нужно делать попытки снова и снова. Иногда на это уходит 2-3 года, и начинать приходится с генерального директора или руководителя подразделения. Может потребоваться трудный и откровенный разговор с ними. Однако он может стать средством воздействия на всю корпорацию, а не попыткой повлиять только на определенную категорию сотрудников.

«Как-то я зашел в одно из крупнейших «великих» рекламных агентств, работающих для нашей компании. – рассказывает Джон Пеппер. – Они разрабатывают рекламу для нашей марки. Я спросил: «Как вам удается вести рекламную кампанию этой марки так успешно год за годом?» (Это, действительно, великолепная реклама). «Ну, – сказали они, – мы просто всегда в гуще событий». Мне понравился их ответ. Нужно постоянно следить за новостями, думать о том, каковы основные тенденции развития ситуации и как ваша корпорация должна на них реагировать. Это исключительно важно в работе».

По мнению Пеппера, все серьезные достижения были результатом страстных усилий конкретных людей, которые считали, что это необходимо сделать. В итоге все зависит от лидеров. Им удавалось привлечь к решению задачи других людей, преодолеть все препятствия и добиться успеха. Бизнес-разведка сейчас приобрела такое значение, потому что в современном мире возросли роль информации и значение скорости, а также усилилась конкуренция. Для того чтобы построить эффективную организацию, установить связи и взаимоотношения с нужными людьми в корпорации, преодолеть предубежденность, осознать необходимость притока информации извне, понадобится постоянное и эффективное лидерство.

Источник: Reklamaster