Организация единой информационной среды для коммерческой службы промышленного предприяти

КЕЙС ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБМЕНА МЕЖДУ МАРКЕТИНГОМ И ПРОДАЖАМИ ДЛЯ КОМПАНИИ ОАО «АРМАЛИТ-1»

Основная проблема многих коммерческих служб промышленных предприятий – отсутствие должной маркетинговой поддержки продаж. Сбор, анализ, систематизирование и хранение информации о рынке – задача маркетолога, а вот использование данной информации с целью увеличения прибыли организации – дело менеджера по продажам. Поддержать и не разрушить этот баланс поможет создание единой информационной среды коммерческой службы. В предложенном кейсе рассмотрен опыт внедрения подобной среды на платформе «1С: Предприятие» в компании «Армалит-1», описаны проблемы и задачи, которые стояли перед реализацией проекта, и полученные в итоге результаты.

Специфика деятельности организации и структура коммерческой службы

ОАО «Армалит-1» – одно из крупнейших машиностроительных предприятий Санкт-Петербурга, основной деятельностью которого является разработка, проектирование и производство судовой трубопроводной арматуры (СТПА) для нужд военно-морского и гражданского флотов. Линейка продукции состоит из 13 групп изделий и включает более 4000 наименований, различных по параметрам и назначению (рис.1).

Рис. 1. Продуктовая линейка судовой трубопроводной арматуры производства ОАО «Армалит-1»

Арматура – это продукт достаточно сложный в производстве, его потребителем выступают судостроительные и судоремонтные предприятия. Вместе с тем арматура является сопутствующим товаром в производстве конечного продукта – судна, в связи с этим существует определенная специфика в продвижении, заключающаяся в том, что в цепочке принятия решения о разме¬щении заказа судостроительным пред¬приятием немалую роль играет проектная организация (рис. 2). Попадание арматуры того или иного производителя в заказные ведомости, формируемые    конструкторскими    бюро, практически гарантирует последующий заказ со стороны судостроителя.

То есть возникает необходимость предлагать не только продукт для судостроителя, но и техническое решение, которое поможет конструктору спроектировать корабельную систему с заданными параметрами. Для решения такой задачи по продвижению в 2012 году компетенции подразделений коммерческой службы были разделены (см. табл. 1).

Таблица 1. Компетенции отдела продаж и отдела маркетинга ОАО «Армалит-1» в рамках программы продвижения продукции

Однако такое распределение обязанностей в компании было сделано не так давно, объясню почему. Отдел маркетинга появился на заводе лишь в конце 2009 года, и основной его задачей было поднятие имиджа компании. До недавнего времени предприятие было практически в руинах, но с приходом нового руководства стал обновляться станочный парк, произошла реставрация ряда цехов, восстановлено производство, стала проводиться работа с персоналом. Нам надо было рассказать, показать и донести нашим существующим и потенциальным потребителям мысль о том, что предприятие живо и быстрыми темпами развивается.

Для этого мы кардинально изменили подход к позиционированию компании, поработали с сайтом, рекламными буклетами и каталогом продукции, наладили связи со СМИ, начали продвигаться в Интернете, ответственно подходить к внешнему виду стенда и поведению сотрудников компании на выставках. Это было непросто – сломать «постсоветский» подход к маркетингу и показать, что дизайн может быть другим, а алкоголь – не единственный способ коммуникации с потребителем.
С другой стороны, была проведена огромная аналитическая работа – исследования по профильным направлениям рынка, была налажена систематическая конкурентная разведка, стали интересоваться и ежегодно проводить мониторинг удовлетворенности потребителей. В конце 2011 года наступил момент, когда стало понятно, что оперативная маркетинговая деятельность практически закончена, и пора поставить перед собой новые, более глобальные цели.

Актуальная задача

Однажды пришло осознание того, что мы слишком сильно «увязли» в процессе «заворачивания конфеты» организации в рекламный фантик, а вопросу маркетинговой поддержки продаж практически не уделяли внимания. К этому моменту оправдать отсутствие роста продаж формированием имиджа предприятия уже стало невозможным, настало время сделать следующий шаг. Основная проблема, которая преследовала коммерческую службу в последнее время, – это полнейшее отсутствие информационного обмена между маркетингом и продажами. Маркетинговая информация, собранная аналитиком отдела, практически не использовалась менеджерами по продажам. То, что мы бережно «складывали» в файлы Excel и базу данных Access, в общем доступе заводской сети попросту не использовалось. Мы проигрывали тендеры из-за неиспользованных результатов ценового мониторинга, от нас уходили клиенты, индекс лояльности которых из года в год снижался.

Мы спрашивали себя: почему так происходит, почему сэйлзы не используют наши материалы о рынке? Ответ оказался прост – структура хранения маркетинговой информации была неудобна для них, они путались в множестве файлов и не могли быстро отыскать нужную информацию. В связи с этим возникла задача создания единой информационной среды для отделов маркетинга и продаж, позволяющей хранить данные о рынке, собранные аналитиком, и удобно использовать их менеджерам по продажам в своей повседневной деятельности.

Решение задачи на основе системы 1С

Логично услышать от многих читателей, что с поставленной задачей может справиться любая CRM-система (от англ. Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами). Да, согласен, однако на практике выходит не всегда то, что было задумано. В данном случае сложилось несколько факторов, которые изначально осложнили внедрение сторонней CRM:

1)  стремление руководства отслеживать бизнес-процессы в системе 1С;
2) неуверенность руководства в целе-сообразности внедрения CRM;
3) отсутствие уверенности в том, что инсталлированная  CRM сможет решить   поставленную   задачу   в полном объеме;
4) ограничение бюджета и пр.

Рис. 2. Продукт ОАО «Армалит-1» и направления его продвижения

Фактически    вопрос    внедрения CRM был предрешен, в связи с этим совместно с IT-специалистами мы стали продумывать возможность переноса маркетинговой информации в интерфейс «Продажи», внедренной в 2009 году системы «1С: Предприятие», а в дальнейшем – в отдельный модуль CRM под 1С. Существующая структура 1С представлена на рисунке 2.

На сегодняшний день в рамках интерфейса «Продажи» и внедренного электронного документооборота был осуществлен процесс фиксирования и обработки входящих заявок вплоть до заключения договоров. Нам необходимо было добавить следующую информацию:
1)  данные по ценовому мониторингу, «привязанные»   к   действующим контрагентам, проектам кораблей, номерам заказов и номерам соот¬ветствующих изделий;
2) данные по проектам кораблей, связанные с судостроительными предприятиями (контрагентами) и конструкторскими бюро, которые разрабатывали эти проекты;
3) отразить состояние постройки конкретного корабля на конкретном предприятии;
4) отразить планы по постройке судов на судостроительных предприятиях;
5) отразить планы по проектированию судов конструкторскими бюро;
6) ввести «летопись» общения с существующими и потенциальными контрагентами и конструкторскими бюро.

Перечисленное необходимо было интегрировать в систему 1С с условием удобства ежедневного пользования отделами продаж и маркетинга. Соответственно было принято решение расширять интерфейс «Продажи» и добавлять в карточку контрагента вкладку «Маркетинг». Пример этого представлен на рисунке 3.
 

Рис.3. Пример вкладки «Маркетинг» в карточке контрагента

Карточка контрагента-судостроителя была связана с карточкой проектного бюро (в данном случае «Северное ПКБ»), где хранятся данные по проектам, «подгружена» заказная ведомость и указана прочая информация.

Также был введен интерфейс «Маркетинг» для занесения цен конкурентов на отдельные изделия с указанием даты получения информации и проекта судна, на который поставляли данную продукцию. Теперь при подготовке коммерческого предложения менеджеры по продажам могли отслеживать данные конкурентной разведки и формировать актуальные цены для потребителей.

Проблема

Основная проблема, с которой мы столкнулись, – это неоднородность информации в изначальных файлах Excel и Access. Из-за этого не удалось автоматизировать экспорт данных в систему 1С, и мы потеряли много времени, перенося информацию вручную.

Результаты

Самым главным результатом является тот факт, что между отделами коммерческой службы наконец-то возникла коммуникация. Мы имеем общее хранилище коммерческой информации, она связана и удобна для использования. Все понимают и видят работу друг друга, удалось сформировать общую ценность в виде стремления завоевать нового клиента, заключить или пролонгировать договор.

Выводы

Конечно, то, что удалось сделать в рамках коммерческой службы ОАО «Армалит-1», далеко не идеал, но уже что-то. В будущем необходимо подключать отдельный модуль CRM по 1С. Однако важно, что теперь информация хранится структурировано и упорядоченно, и в будущем не возникнет проблем с ее экспортом в отдельную CRM, – это, я считаю, очень здорово.

В завершение приведу некоторые выводы, к которым мы пришли методом проб и ошибок:
1) Маркетинговая поддержка продаж – это результат деятельности отдела маркетинга, и это тот результат, который ожидает от нас руководство и собственники. Чем больше мы будем уделять этому времени и усилий, тем меньше будет ходить мифов о бездействии и бесполезности отдела маркетинга на промышленном предприятии.
2) Осуществить поддержку продаж можно, если имеется тесная коммуникация с потребителем и непосредственно     отделом     продаж. В связи с этим именно маркетологи должны инициировать создание единой  информационной среды коммерческой службы и всеми силами способствовать ее развитию.
3)  Среда, в которой будет храниться информация, должна быть удобной для повседневного пользования как для отдела продаж, так и для отдела маркетинга – это необходимое   условие,   при   котором удастся сформировать общую ценность работы подразделений коммерческой службы.
На этом, пожалуй, все.  Удачи на рынке!
 
Автор: Виталий Череватенко, начальник отдела маркетинга ОАО «Армалит-1»